Fachkräftemangel im Mittelstand: Warum jede unbesetzte Stelle Wissen kostet

Fast die Hälfte der mittelständischen Unternehmen kann offene Stellen nicht besetzen — nicht weil zu wenig Personal gesucht wird, sondern weil das passende nicht zu finden ist. Der eigentliche Schaden entsteht dabei selten durch die Vakanz allein, sondern durch das Wissen, das mit der ausscheidenden Person aus dem Betrieb verschwindet. Wer nur auf Recruiting setzt, behandelt ein Symptom.

Fachkräftemangel: Was der DIHK-Report 2025/2026 wirklich zeigt

36 Prozent der knapp 22.000 vom DIHK befragten Unternehmen können offene Stellen zumindest teilweise nicht besetzen, weil kein passendes Personal zu finden ist — das ist der zentrale Wert aus dem DIHK-Fachkräftereport 2025/2026. Im Mittelstand mit 20 bis 199 Mitarbeitenden sind es 44 Prozent, bei Unternehmen mit 200 bis 999 Beschäftigten sogar 47 Prozent. Kleine Betriebe unter zehn Mitarbeitenden liegen mit 25 Prozent deutlich darunter, Großunternehmen mit 40 Prozent ebenfalls niedriger. Der Mittelstand trägt die Last des Engpasses überproportional — das ist die strukturelle Kernaussage des Reports.

Wichtig für die richtige Lesart: Die 36 Prozent beziehen sich auf Unternehmen, die zumindest einen Teil ihrer offenen Stellen nicht besetzen können — nicht auf 36 Prozent aller offenen Stellen im Land. Wer suchen musste, hat also überdurchschnittlich oft Probleme gehabt; wer keinen Bedarf hatte, taucht in der Zahl gar nicht auf.

Warum der Rückgang von 43 auf 36 Prozent kein Entspannungssignal ist

Der Anteil der Unternehmen mit Stellenbesetzungsproblemen ist gegenüber dem Vorjahresreport (43 Prozent) gesunken — das klingt nach Entlastung, ist aber überwiegend konjunkturell bedingt. Der Anteil der Unternehmen ohne aktuellen Personalbedarf ist im gleichen Zeitraum von 44 auf 48 Prozent gestiegen. Weniger Betriebe suchen also nicht, weil sie leichter fündig werden, sondern weil sie schlicht weniger einstellen. Die Wirtschaftsschwäche verdeckt den strukturellen Engpass, sie löst ihn nicht auf. Zieht man die Zeitreihe der letzten Reporte heran — 53 Prozent (2022), 50 Prozent (2023), 43 Prozent (2024), 36 Prozent (2025/26) — zeigt sich ein Trend, der eng mit der Konjunkturlage korreliert, nicht mit einer strukturellen Entspannung des Arbeitsmarkts.

Am stärksten betroffen bleiben Betriebe, die duale Berufsausbildung suchen: 57 Prozent der Unternehmen mit Besetzungsproblemen finden gerade in dieser Qualifikationsgruppe kein passendes Personal. Das sind exakt die Rollen, in denen betriebsspezifisches Erfahrungswissen traditionell über Jahre am Menschen und nicht in Dokumenten hängt.

Der eigentliche Verlust ist nicht die Stelle, sondern das Wissen

Der DIHK benennt es im Report explizit als eigenständiges Risiko: der Verlust betriebsspezifischen Wissens durch altersbedingtes Ausscheiden erfahrener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das ist ein anderes Problem als die reine Vakanz. Eine offene Stelle lässt sich mit Zeitarbeit, Beförderung oder Umverteilung überbrücken. Verlorenes Wissen — welcher Kunde welche Sonderkonditionen hat, warum eine Maschine in einer bestimmten Reihenfolge gerüstet wird, welche Lieferantenbeziehung historisch gewachsen ist — lässt sich nicht nachbesetzen. Es muss vorher gesichert worden sein.

Was das kostet, lässt sich nur eingeschränkt in einer einzelnen Zahl fassen. Kursierende Schätzungen zu monatlichen Kosten unbesetzter Wissensstellen sind auf Primärquellenebene nicht belastbar belegt. Belastbarer ist die Studie von Zimmermann und Kollegen im Auftrag von Stepstone: Danach kostet jede unbesetzte Stelle im Schnitt 29.000 Euro über die gesamte Vakanzdauer, bei Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden bis zu 73.000 Euro — als Gesamtkosten, nicht pro Monat, berechnet über das durchschnittliche Tagesgehalt der jeweiligen Berufsgruppe als Mindestwert der entgangenen Wertschöpfung. Unabhängig davon, welche konkrete Summe man ansetzt: Der Kostentreiber ist in beiden Rechnungen dieselbe entgangene Wertschöpfung, die eine erfahrene Person mitbringt — und die mit ihr geht, wenn niemand sie vorher dokumentiert hat.

Was sich prüfen lässt, bevor die nächste Kündigung kommt

Die entscheidende Frage ist nicht, ob eine Stelle nachbesetzt werden kann, sondern ob das Wissen der aktuellen Stelleninhaberin oder des Inhabers überhaupt irgendwo außerhalb ihres Kopfes existiert. Eine ehrliche Selbstprüfung lässt sich mit drei Fragen führen: Gibt es für die zentralen Entscheidungen dieser Rolle eine schriftliche Begründung, die auch ohne Rückfrage verständlich ist? Würde eine neue Person nach vier Wochen dieselben Ausnahmen und Sonderregeln kennen wie die jetzige nach zehn Jahren? Und: Wo genau — in welchem System, welchem Dokument — steht das Wissen, das gerade nur mündlich existiert?

Bei den meisten Unternehmen lautet die Antwort auf die letzte Frage: nirgends. Das Wissen liegt verteilt in E-Mails, in Kopfnotizen, in Erfahrungswerten, die nie systematisch erfasst wurden, weil dafür im Alltag nie Zeit war. Genau an dieser Stelle setzt ein Memory-Modul an, wie es als übergreifende Wissensschicht über den einzelnen Fachanwendungen betrieben werden kann: Es führt die Prozesse, Verhaltensmuster und Entscheidungen zusammen, die sonst nur in den Köpfen einzelner Mitarbeitender existieren, und macht sie als versionierte, abrufbare Wissensbausteine verfügbar — bevor die Person das Unternehmen verlässt, nicht danach.

Ein solches System erkennt außerdem Whitespots: Lücken im dokumentierten Wissen, die es gezielt per Interview bei den noch vorhandenen Fachkräften nachfragt, statt darauf zu warten, dass jemand zufällig auf die fehlende Information stößt. Das verschiebt die Reihenfolge grundlegend: Wissenssicherung findet nicht mehr als hektische Übergabe in den letzten zwei Wochen vor dem Austritt statt, sondern läuft kontinuierlich mit — solange die Person noch da ist und die Fragen noch beantworten kann.

Recruiting allein löst das falsche Problem

Wer auf die Zahlen des DIHK-Reports ausschließlich mit mehr Recruiting-Budget reagiert, adressiert die Symptomatik, nicht die Ursache. Selbst wenn eine offene Stelle erfolgreich nachbesetzt wird — im Schnitt dauert das mehrere Monate — startet die neue Person ohne den Erfahrungsvorsprung der Vorgängerin oder des Vorgängers. Genau dieser Vorsprung ist es, der in den 44 beziehungsweise 47 Prozent der betroffenen Mittelständler besonders schwer wiegt, weil dort Fachwissen häufig nicht in Prozessdokumenten, sondern in einzelnen erfahrenen Köpfen konzentriert ist. Die strukturelle Antwort auf einen strukturellen Engpass ist nicht allein die Suche nach neuem Personal, sondern die Sicherung dessen, was das vorhandene Personal bereits weiß.